柳总讲过，成功的领军人物应具备4个 素 质：
（1）目标高远，意志坚定。
（2）心胸开阔，情商要高。
（3）企业利益放第一位。
（4）学习能力强，爱学习而且会学习。
我认为创业者需要具备4个素 质：
（1）事业心，是否把企业当做命根子来做。
（2）眼光和境界，要比别人想得多，比别人看得远，具备一种比别人更高的境界和眼光。
（3）心理素质，能否百折不挠、处变不惊。
（4）学习能力，是否以学习为生活方式，有无及时复盘的习惯。当然作为一个领军人物， 舍小我为大家的胸怀也非常重要。
我不赞成在大公司待太久，我认为在大公司待5年以上的人基本就废了，进入眼高手低一群，成了温室里的小白鼠，生存能力退化，却又自视很高。
不要把上市当做创业目标，不要为谋生而创业，更不要为那些华丽的大道理而创业，梦想是唯一的创业理由。
设计得再好的商业模式也需要你随机应变，根据市场情况随时作出调整。一切都充满未知，比的是耐力、智慧和运气，这也正是创业的魅力所在。
创业比打工难百倍。打工只要专才就可以了，而创业需要的是全才。打工是站在巨人的肩膀上做事，创业是在社会的最底层行走。
如果说成功有捷径的话，走正道就是唯一的捷径。
与禽兽打仗的三种结果：赢了，比禽兽还禽兽；输了，禽兽不如；平手，也是禽兽。这个段子的反面是多年前的一个段子：和拳王阿里打一场拳赛本身就是目的，赢了，成新拳王；输了，是仅次于拳王的人。这就是“死缠烂打”这招儿的本质，后来者一定会想尽一切办法挑起和行业老大的战争，就是让你左右为难，等着你自乱阵脚而获益。
世间绝大多数事情并不存在“ 特殊性” 问题。其实绝大多数时候，没有谁特殊。我们失败就是因为我们认为自己是特殊的。
世事洞明皆学问，人情练达即文章。
做企业就是两件事—创新和营销，只有创新才能创业。
我经常和下属讲“美学是向下兼容的”，博士认为好的东西，可能一个小学生也认为好，但是一个小学生认为好的东西，博士未必也认为好。
创业是一个试错的过程，只要不放弃，永远有机会，最终的胜利者一定是坚持到最后的人。
逮住一个机会就死缠烂打，太把自己当回事儿会极大地制约你的成功。
据说当年越南的胡志明到中国请教战胜美国人的法宝，林彪说了一个字“ 熬”！一个字点出了长期对抗中获胜的关键。
冯仑说“ 伟大是熬出来的”，任何成功都不是按照一条设计好的道路一路前进的结果，而是试错的结果，当我们走了所有的弯路、碰了所有的壁之后，我们才能找到正确的那条路。跨过了九九八十一难之后，我们才能到达彼岸。
你筋疲力尽时也是对手筋疲力尽的时候，你想打退堂鼓时也许对手也正在打退堂鼓，谁能够咬紧牙关多坚持5分钟，谁就是最后的胜者。这最后的坚持，与体力无关，与资源无关，考验的是你的信念、你的意志品质。
往往机会越多的人越不容易成功，因为他们很容易放弃，一旦啃不下目标即放弃，遇阻则退，不愿坚持。
创业第一天起你就必须清楚，创业路上凡事只能靠自己，创业初期最难的三件事— 找方向、 找人和找钱要靠你自己，所有最难的事都只能靠你自己。你不会做的事不要指望下属创造惊喜，不能指望任何人来救你，以授权的名义推卸自己的责任是最大的不负责任。
讲了自己的创业四原则：（ 1）凡事只能靠自己。（ 2）万事皆有解且有唯一正解。（ 3）凡是你担心的事一定会发 4）享受创业过程。
（1）对一个创始人来讲，不管你的实际身高如何，你必须知道天塌下来只有你顶着，所有人都可以说“ 不会干”，只有创始人不可以。
（2）你自己不会做的事，不要指望你的下属会做。
（ 3）不要对你的投资人有太多指望，也不要按照他们的意愿去作经营决策，只能靠你自己，靠你自己的团队。
（2）你自己不会做的事，不要指望你的下属会做。
（ 3）不要对你的投资人有太多指望，也不要按照他们的意愿去作经营决策，只能靠你自己，靠你自己的团队。
找方向这事是创业期工作的核心，只能靠创始人，甚至更多要仰仗领军人物的灵感和魄力。
创业公司缺人，难招人，这是普遍现象。没有更好的解决办法，只能靠内部挖潜自己培养，以及领军人物亲自去找，尤其是高级人才。
自己不会做的事不要指望下属创造惊喜创业者必须既懂管理又懂业务。公司经营上要解决两大问题：管理问题和业务问题。
走到社会上去，参加各种行业组织，加入各种圈子，和更高境界的人接触，聊一聊宏观经济形势、彼此的经验教训，甚至就是摆龙门阵都会非常有价值。对这一点我的体会非常深，每次出差去合作伙伴处或参加社会活动，哪怕是喝个茶，都会得到很多资讯，得到很多启发。
越是顺风顺水，越要警惕得州扑克中，老手都知道，牌越好也就意味着越是危机重重，越要谨慎把握。
这时候你会沉湎于自己的好牌而忘记了危险，忘记了别人可能会有更好的牌，忘记了观察别人的动作，忘记了分析别人为什么如此反常。
成熟与否的区别在于对度的把握，所谓成熟就是为人知远近知深浅，处事知轻重知缓急，泰山崩于前而色不变。
什么奇迹都可能出现，前提是你不能认输成 功是一个不断试错的过程，不放弃才有机 会。
没有人能够一直走在平路上，没有人能够一帆风顺，所以能否睿智地看待发生的事，会不会调解自己的心态和心情非常重要。
岂不知勇敢往往是行动的前提，行动则永远是成功的前提。
永远不要用集体意见代替自己的决策。
作为创始人一定要有定力，不能被七嘴八舌所推着走，要敢于相信自己的直觉，敢于拍板，迅速决策、迅速行动、迅速调整。
而目标导向的人时刻盯着的是如何达成目标，他们会容忍组织中问题的存在，善于与问题相处。
组织分两类，一类是问题导向，一类是目标导向。问题导向的人更关注和感兴趣的是指出组织中的问题，试图解决组织中的问题，丝毫不管也许解决这些问题需要付出的代价远远大于这些问题存在会带给组织的伤害。而目标导向的人时刻盯着的是如何达成目标，他们会容忍组织中问题的存在，善于与问题相处。
聪明人对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应，但鲇鱼只能敲边鼓不能挑大梁。作为领袖，要特别关注对聪明人的“管理”，用好了鲇鱼可以让团队有紧迫感、动起来，用不好就天下大乱了。
领导的指示理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。
交 朋 友 的 目 的 不 是 为 了“ 走 后 门”、“ 占 便 宜”， 而 是 为 了 获 得 朋 友 合 理 合 法 的 支 持 和 帮 助。 创 始 人 平 时 要 多 花 时 间 和 朋 友 在 一 起， 多 开 阔 自 己 的 眼 界， 了 解 最 新 的 资 讯， 联 络 感 情。
尤 其 是 初 创 公 司， 员 工 根 本 不 相 信 股 份 的 价 值， 你 给 了 也 白 给， 但 是 一 旦 公 司 发 展 起 来， 这 个 股 东 可 能 就“ 来 事 儿” 了。
很 多 创 业 者 会 因 为 支 付 不 起 一 些 所 需 人 才 的 高 薪 而 以 股 份 形 式 补 充， 这 也 是 错 误 的， 看 似 短 期 节 省 了 支 出， 但 长 期 后 患 还 是 很 多 的。
企 业 必 须 要 有 大 股 东， 只 有 大 股 东 才 会 将 企 业 当 做 自 己 的 命 根 子 并 为 企 业 付 出 和 承 担 责 任。
如 何 能 让 管 理 层 充 满 主 人 翁 意 识， 把 公 司 当 做 自 己 的 命 根 子 来 做 呢？ 有 两 个 有 效 的 手 段， 一 个 是 从 治 理 结 构 入 手， 让 管 理 层 持 股。 一 个 是 从 激 励 入 手， 设 计 好 激 励 体 系， 人 都 是 需 要 激 励 的， 物 质 激 励 和 精 神 激 励 缺 一 不 可。
创 业 时 最 常 犯 的 一 个 错 误 是“ 会 啥 做 啥”， 扬 长 避 短 当 然 是 对 的， 但 是 在 选 择 创 业 方 向 时， 必 须 要 综 合 考 虑 用 户 需 求、 自 己 的 特 长 和 自 己 的 爱 好 三 大 因 素。
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什 么 是 需 求？ 有 人 在 微 博 上 写 道： 用 户 愿 意 支 付 代 价 的 需 要 就 是 需 求。
为 了 满 足 最 后 20% 的 用 户， 你 往 往 需 要 增 加 80% 的 成 本， 不 如 索 性 放 弃 这 些 用 户。
雷 军 曾 经 讲 过， 如 果 创 业 者 一 上 来 就 选 择 一 个 小 市 场， 再 怎 么 折 腾 都 没 用， 因 为 在 小 池 塘 里 养 不 了 大 鱼。 他 建 议 创 业 者“ 看 五 年， 想 三 年， 认 认 真 真 做 好 一 两 年”。
不 胜 任 要 换 人 而 不 是 加 人， 逼 迫 组 织 的 每 个 人 都 优 胜 劣 汰 到 适 者 生 存。（ 4）
经 商 最 重 要 的 不 是 资 金， 不 是 人 才， 而 是 模 式。”
所 谓 商 业 模 式 即 你 赚 钱 的 方 式， 其 核 心 是 四 个 问 题： 你 的 用 户 是 谁？ 你 为 他 们 解 决 什 么 问 题？ 你 用 什 么 产 品 解 决 他 们 的 问 题？ 如 何 收 费？
创 始 人 不 一 定 是 总 经 理， 但 是 对 于 创 业 公 司 而 言， 总 经 理 必 须 是 股 东， 如 果 他 不 是， 让 他 是。
总 经 理 需 要 什 么 样 的 素 质？ 我 认 为：（ 1） 有 事 业 心。（ 2） 有 战 略 水 平。（ 3） 有 胸 怀。（ 4） 心 理 素 质 好。（ 5） 学 习 能 力 强。
条 万 条， 核 心 就 是 一 个： 建 班 子、 定 战 略、 带 队 伍。 所 谓 总 经 理， 就 是 不 断 地 围 绕 这 三 个 要 素 展 开 工 作 的 过 程。
总 经 理 的 四 大 职 责 是：
1. 对 行 业 的 认 知。
2. 打 造 企 业 文 化。
3. 设 计 管 理 工 具。
4. 建 班 子、 定 战 略、 带 队 伍。.
管 理 只 有 工 具 化， 公 司 的 管 理 制 度 和 理 念 才 可 能 被 贯 彻 和 执 行。
创 始 人 必 须 亲 自 设 计 公 司 的 管 理 工 具， 包 括 制 度、 流 程、 表 格、 IT 系 统 以 及 企 业 特 有 的 一 些 工 作 方 法 等， 这 些 也 是 需 要 总 经 理 这 个 建 筑 工 人 亲 自 去 做 出 来， 宣 贯 下 去 的。
给 一 个 人 发 一 个 半 人 的 钱 让 他 做 两 个 人 的 事。
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”—前提是有效地授权。当领导不授权是“ 等 死”，不会授权是“ 找死”。
问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。（3）有问题及时反馈：不要到交结果时才告诉上级没有达到目标。（4）
我 没 想 清 楚 你 想 清 楚 了， 按 照 你 的 想 法 去 做， 责 任 我 承 担； 我 想 清 楚 了 你 没 想 清 楚， 按 照 我 说 的 去 做， 责 任 我 承 担； 我 没 想 清 楚 你 也 没 想 清 楚， 按 照 你 的 想 法 去 做， 责 任 还 是 我 承 担。 这 是 非 常 好 的 一 把 手 工 作 方 式。
好 的 管 理 者 应 该 能 够 预 先 防 止 下 属 的 战 斗 状 态 出 现 问 题， 必 须 为 下 属 不 断 设 立 更 高 的 目 标 让 下 属 去 追 求， 不 能 让 下 属 感 到 舞 台 太 小 空 间 不 够。 如 果 让 下 属 来 找 自 己 说 要 离 开， 就 是 管 理 者 的 失 败。 你 应 该 能 够 遇 见 到 下 属 可 能 的 去 意 并 且 在 其 未 成 为 事 实 之 前 就 采 取 措 施 将 之 消 于 无 形。
创 始 人 要 先 关 注 产 品 再 关 注 营 销， 不 要 本 末 倒 置。 产 品 是 道， 营 销 是 术。
公 司 里 80% 以 上 的 问 题 不 是 因 为 能 力 不 足 而 是 因 为 不 负 责 任， 80% 不 负 责 任 的 人 是 因 为 对“ 责 任” 理 解 不 到 位。
识 别 人 才 最 主 要 的 三 条 标 准 是：（ 1） 事 业 心： 他 们 认 为 自 己 是 在 做 事 业 而 非 上 班， 关 注 发 展 而 非 工 资， 对 收 入 斤 斤 计 较 的 多 半 不 行。（ 2） 有 韧 劲： 夸 夸 其 谈、 眼 高 手 低、 先 要 头 衔 不 想 动 手 的 基 本 没 戏， 跳 槽 多 的 人 基 本 上 也 很 难 成 大 器， 只 有 那 些 百 折 不 挠、 善 于 坚 持 的 人 才 可 能 成 功。（ 3） 善 总 结： 有 悟 性， 爱 学 习， 经 常 自 我 复 盘， 善 于 观 察 学 习 同 事 的 长 处， 不 在 同 一 类 沟 里 翻 船 两 次。
SMART的5个字母分别代表Specific（具体的）、Measuable（可测评的）、Achievable（通过努力可达到的）、Realistic（有现实意义的）、Time-bond（有时间限制的）。
时时思考，事事复盘，不要在同一类地方跌倒两次。
和团队一起复盘，重新回忆和分析当初是如何思考、如何决策、如何一步步成功或者失败的，是最好的学习方式。
做对的事情，并把事情做对。
我喜欢户外，到大自然中去，感受大自然。当你体力达到极限，和大自然共呼吸时，你的脑海会明镜般清澈，对企业和业务的理解会更上层楼。
抬头看路比低头拉车更重要
最早期的是天使投资人，其后是风险投资，然后是私募股权投资基金，以及各种保险基金、对冲基金等类型的基金。
天使投资人是指提供创业资金以换取可转换债券或所有权权益的富裕的个人投资者，天使投资人是个人。
先问目的，再作推演，亲手打样（做试点），及时复盘”
目录 · · · · · ·
目录
柳传志序 厉以宁序
牛文文序 赵文权序
第一部分 创业是怎么回事儿？
军规1 不是每个人都适合创业
军规2 梦想是唯一的创业理由
第二部分 创业三大天条
军规3 学先进傍大款走正道
军规4 创新是最好的武器
军规5 放下身段死缠烂打
第三部分 创始人七大须知
军规6 凡事只能靠自己
军规7 领导要有预见性
军规8 心力强大者胜
军规9 要敢于冒险
军规10 相信直觉（二级标题）
军规11 创业要靠团队
军规12 干部要能靠自己培养
第四部分 如何组建公司？
军规13 选对股东
军规14 搭好治理架构
军规15 事先要签股东协议
第五部分 如何选择创业方向
军规16 做最肥的市场
军规17 做减法
第六部分 管理的九个问题
军规18 好的商业模式是成功的一半
军规19 集中兵力突破重点
军规20 先赚钱再发展
军规21 总经理非常关键
军规22 企业文化必须一开始就建立
军规23 管理是一门科学
军规24 建班子是管理的首要问题
军规25 坚持战略和定战略同样重要
军规26 用文化带队伍
第七部分 业务的五个问题
军规27 物质激励是第一位的
军规28 不要搞大跃进
军规29 先试点再推广
军规30 维持没有意义
军规31 成功后不折腾
第八部分 资本的五个问题
军规32 学会和资本打交道
军规33 融资时要敢于吃亏
军规34 风险投资只能同甘不能共苦
军规35 不要让投资人替你决策
军规36 上市是企业的成人礼
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