管理语论

“身要正，正则可行可止；气要平，平则不亢不卑；智要明，明则能舍能取；心要公，公则利国利民。”《素质·修养》

“用人唯贤，做事唯实，其余不可有唯；纳言虚心，待人虚怀，除此勿得以虚。”《统御·指挥》

“一旦你重用好人，人们就会认为你比好人更好。”《任用·调配》

不愿承担责任的人，没有资格拥有权力。

那些真正站得高的人，从不因为自己站得高而把别人看低。

一个人的最大长处，乃是善用自己的长处。

无事莫生事，生事易生非；有事勿怕事，怕事常坏事。

能耐得住寂寞，寂寞本身就会变得韵味无穷。

真正的领导者，往往是那些用自己的头脑思考，用别人的双脚走路的人。

真正的强者往往是那些能把许多弱者联合起来的人。

要求一旦过多，你往往连起码要求也达不到。

一个领导者的真正本事不在于他能亲自做成多少事，而在于他能发动别人做成多少事。

见识是常识的积累，经验乃经历的升华。

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”


借势：借助社会上受关注的新闻事件以及各种效应（明星效应、体育影响等。。），将自己的产品与这类新闻事件结合在一起，以此得到社会的关注，从而达到提高宣传效果的目的；
造势：围绕自己的宣传目标，制造受人关注的新闻事件、活动、舆论、概念等，让人们在关注此新闻事件的同时关注自己的产品，让自己的产品借着新闻事件的影响力让消费者了解，也应属于变相的借势；

不能管理时间，便什么都不能管理

量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。

胆大。这就要求我们对自已有信心，对认准的目标有大无畏的气概，，怀着必胜的决心，主动积极地争取。

心细。这就要求我们善于察言观色，投其所好。

脸皮厚实际上是优秀的心理素质的代名词，要求我们正确认识挫折和失败，有不折不挠的勇气。

世事洞明皆学问，人情练达即文章。

对一般人来说，忍耐是一种美德，对创业者来说，忍耐却是必须具备的品格。对创业来说，肉体上的折磨算不得什么，精神上的折磨才是致命的，如果有心自己创业，一定要先在心里问一问自己，面对从肉体到精神上的全面折磨，你有没有那样一种宠辱不惊的“定力”与“精神力”。

职业资源。对创业者来说，效用最明显首推职业资源。所谓职业资源，即创业者在创业之前，为他人工作时所建立的各种资源，主要包括项目资源和人际资源。充分利用职业资源，

从职业资源入手创业，符合创业活动“不熟不做”的教条。

楚霸王之所以不值得人们同情，一在于他的有勇无谋，二在于他的妇人之仁。

对创业者来说，无所谓大智慧小智慧，能把事情做好，能赚到钱就是好智慧。

什么叫冒险，什么叫冒进？哲学家说，比如有一个山洞，山洞里有一桶金子，你进去把金子拿了出来。假如那山洞是一个狼洞，你这就是冒险；假如那山洞是一个老虎洞，你这就是冒进。冒险是这样一种东西，你经过努力，有可能得到，而且那东西值得你得到。否则，你只是冒进，死了都不值得。创业者一定要分清冒险与冒进的关系，要区分清楚什么是勇敢，什么是无知。无知的冒进只会使事情变得更糟，你的行为将变得毫无意义，并且惹人耻笑。
作为创业者，一定要懂得与他人分享。一个不懂得与他人分享的创业者，不可能将事业做大。

美国心理学家马斯洛有个需要层次理论(Maslow's hierarchy of needs)，说人按层次一共有五种需要，

1. 生理上的需要（physiological needs）
2. 安全需求（safety needs）
3. 社交需求（Love and belonging needs）
4. 尊重需要（esteem needs）
5. 自我实现需要（need for self-actualization）

除有限的几个“新经济”的锋线人物，如上海易趣的邵逸波、深圳网大的黄沁据说是神童外，其他大多也就是如曾国藩所说的“中人之质”而已，并没有哪个成功者在智力上有什么出类拔萃之处，比如智商高到180、200之类的。相反，这些成功者有一个共通之处，就是都非常善于学习，非常勇于进行自我反省。

领导之道：鲍威尔与曾国藩

鲍威尔与曾国藩

摒弃了成见，我们会发现鲍威尔和曾国藩在经历上就有如此多的相似之处。

柯林·鲍威尔，现任美国国务卿，身跨军政两界，历经四届美国总统和无数次世界性危机。1937年，两位来自牙买加的移民生下了鲍威尔。1954年鲍威尔进入纽约城市大学，在大学期间他参加预备役军官学校并成为该校潘兴长枪队的学院首领。大学毕业后，他真正开始军旅生涯，曾被派往联邦德国、越南服役。越战后，在1971年他获得乔治·华盛顿大学ＭＢＡ学位，之后开始华盛顿的辉煌，先后在美国白宫、五角大楼任职，1987年他被任命为国家安全顾问，1989年成为美国参谋长联席会议主席，他是美国历史上担任这一职位最年轻的人，也是第一位担任这一职位的非裔美国人。1993年9月，鲍威尔带着军界的全部荣誉退休了。在经历8年的繁忙的退休生活之后——此期间他是繁忙的演讲人、多家公司董事会成员和一家慈善基金会的主席，还出版了自传《我的美国之路》——2000年12月被布什提名为第65任美国国务卿。

曾国藩（1811－1872），“清代三杰”之一，洋务运动的先驱人物，还曾创办湘军长期与太平军作战。他历任内阁学士、礼部右侍郎、兵部、吏部侍郎，后任两江总督等职。曾国藩一生历尽坎坷，几度生死。他还是儒学大师，用笔记录自己的人生智慧和经验，留下了《曾国藩家书》。学者南怀瑾说，“曾国藩一生共有十三套学问，但流传后世的只有一套，即《曾国藩家书》。”诸多关于曾国藩的书籍往往根据《曾国藩家书》演绎，家书多为对晚辈的教诲，也常常自省，因此后人据此总结的曾国藩之道目光向内在所难免。
用人

鲍威尔说，“要找有智慧和有判断力的，而且最重要的是，具有放眼未来而又着眼现实的人。也要挑选忠诚、正直、精力充沛、能摆正自我的位置并且有一股不达目的誓不罢休的干劲的人。”

曾国藩说，选将才必求智士、严士、劳士。也就是说，挑选将才，必求智略深远之人，而且必须号令严明，能耐劳苦。曾国藩又说，人品和学品结合起来，才能成大事。

鲍威尔的原则是，确保表现最佳的人比那些低能者得到更大的满意度。那些表现最佳的员工期望得到更多，也的确应该得到更多——表扬、升迁、提供个人发展的机会等等。
曾国藩认为，人才靠奖励而出，即便中等之才，若奖励得法，亦可望成大器；若一味贬斥，则往往停滞于庸碌不能自拔。

曾国藩还说，有能力者可自立门户。在创办湘军之初，他为维护内部完整统一，对另立门户者坚决抵制，但等他做大了，天下人才趋之若骛时，他倒对“另谋发展”者予以支持了。

鲍威尔说，“每个组织都应该宽容敢于对皇帝说‘你没有穿衣服的’叛逆者。”

曾国藩说，要交诤友、交益友，不能交狐朋狗友。曾国藩主张对己要严，对友要宽，尤其主张交友要有雅量，这样如果一时有意见相左，也会最终不伤和气。
在鲍威尔的生涯中，他对犯错误的权威以礼相待。他没有让他们下不了台，而是维护他们的尊严。但他对权威犯错误却又有着充分的思想准备，他会即时制止权威们的错误并向他们提出质疑。

修身
鲍威尔说，“领导者应该为他人作出表率。无论在军队还是在平民生活里，组织中的其他人员会效仿领导的榜样——不是从他的言论中，而是从他的行动中。”

曾国藩说，正人先正己，“以己所向，转移习俗”。他恨官气，因此摒弃官府排场，禁止部下迎送虚文；他恨懒惰，自己首先做到放醒炮即起。

所谓“鲍威尔领导之道”包括：好奇心、信任、人品、勇气、忠诚、自信、无私、奉献和同情。鲍威尔在21岁时学到了至关重要的一点智慧：人会出于好奇心去追随别人。哈拉里将之衍生——对于领导者和立志当领导的人来说，诀窍在于：刺激人们的好奇心，为他们开辟道路，向他们表明你自己同样是有好奇心的。

曾国藩则充满了东方智慧。他常说，自立立人，自达达人。也就是说，自己想建功立业，则先让别人建功立业；自己想兴旺发达，则先让别人兴旺发达。这样的说法太过世俗，却是真理。他说，一定要自我反省所走的每一步。他强调“四知”，四知包括《论语》所说的知命、知礼、知言，曾国藩在最后加上了“知仁”成为“四知”，“仁”的意思就是宽恕。

曾国藩的领导之道大多目光向内，是中国传统的“修身治国平天下”的顺序，修身放在首位。修身的道理显得简单、浅薄，甚至有些陈腐，但真正实行起来，它远比战略困难得多。

教育

管理学者诺尔·蒂奇曾总结，“领导即教育”。他说，他遇到的成功的领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作，并投入大量的时间从事这项工作。
在教育上，曾国藩无疑是个杰出的领导者。他的幕府就是培养人才的学校，他既是军政长官，又是业师；幕僚既是工作人员，又是学子。他给旗下江南制造局的丁日昌写信道：“局中各员譬犹弟子，阁下及藩司譬犹塾师，勖之以学，教之以身，试之以文，考之以事……” 毛泽东曾赞曾国藩是中国历史上屈指可数的“办事而兼传教之人”。

曾国藩这所学校中，后来杰出者有左宗棠、李鸿章。李鸿章后来回忆道，“在营中时，我老师总是要和我辈同时吃饭；饭罢后，即围坐谈论，证经论史，娓娓不倦，都是于学问经济有益实用的话。”

除为数不多的老朋友和儒宿之外，一般幕僚都尊曾国藩为师，从道德修养、为人处事到学术观点、文学理论，以至政治、军事、经济、外交等方面，他们都不同程度地受到曾国藩的影响。按照曾国藩的幕僚薛福成的说法，他们虽专属一行，却能让他们的智慧汇聚一点。

曾国藩特别注重“借人之才为才，用人之力为力”。他说，知道古今人们的著述非常丰富，而自己的见识非常浅陋，那么就不敢以一己之见而自喜，应当择善而从；知道自己所办的事情非常少，那么就不敢以功名自居，应当思考推举贤才一起去完成伟大的功业。曾国藩自认为自己属于“中材”或接近于“笨”的一类，因而注意吸取他人之长，以补一己之短。他的幕府就像一个智囊团，曾国藩常以各种形式征求幕僚们的意见。

“严”

鲍威尔是位绅士，他相信受到恐吓的人是不会有主动性的，也不会真正负起责任，结果是他们的组织会因此受到伤害。另一方面，他又说，“认真负责有时就意味着得罪人，”“我实话实说，我有时候会使你们发疯，如同进地狱一般。”

作为湘军领袖的曾国藩更是严字当头，他治军严明，对队伍严加约束，在这方面可谓“六亲不认”。湘军诸将在曾国藩的严格领导下，“虽离曾国藩远去，皆遵守约束不变”。
企业的领导者有三项关键任务：战略、人和组织。战略，决定一个企业要做什么，如何做；组织，决定企业的内外部组织架构；人，具体实施战略。现在，企业领导者都醉心于战略，而忽视了人，而实际上，“人”才是领导者最重要的工作。这就是曾国藩之道的核心。

曾国藩治人之术

1. 治人原则：不治人，难以成大事——正人先正己；将他人的能力转化为自己的能力；心思用在大事情上。 
2. 治人谋略：善治者，乃是强者——能说能做，说了便做，不说也做；有过先由己当、有功先让人享；做事要有章法。 
3. 治人方圆：最可怕的是受治于人——自立立人，自达达人；自己要及时给自己“上课”；戒傲是不败人生之法。 
4. 治人之术：在最关键的时刻治住对手——在适当之时，必须交难交之人；敢于下手击垮人心；该放权就放权；把对手变成朋友。 
5.  治人秘道：用智慧治顺人——人品和学品结合起来，才能成大事；在势盛之时，头脑越要清醒。 
6. 治人心计：可以大治，也可以小治——治人三法：防琐碎、去虚文、戒骄矜；该举荐的人要举荐。 
7. 治人盘算：用几个人治一大批人——用慧眼打量周围俊才；以幕府为强大后盾；借人之才为己才；用人之力为己力。 
8. 治人决断：采用软硬结合的治法——不管在什么时候，都敢说硬话；给人不断磨炼的机会。 
9. 治人本领：敢于治所有不可治之人——把用人之道琢磨得更加老道；提防性格乖僻的人；有大欲望的人最难处。 
10. 治人要诀：用手治、用心治、用脑治——选人以操守为大要；必求智士、严士、劳士；不善治心，就会惹出祸端。 
11. 治人功夫：治住要害，就能解决所有问题——找到最能替你排忧解难的恶人；让有能力的人挑大梁；铲除名利的根。 
12. 治人效果：让被治之人心服口服——摸透人的精、气、神；联手打天下。 

鲍威尔领导秘诀

1. 认真负责有时就意味着得罪人。 
2. 到士兵们不再向你诉苦的那天，你领导他们的日子就到头了。他们或是不再相信会得到你的帮助，或是断定你不再关心他们了。无论怎样，都是领导者的失败。 
3. 不再被专家和精英吓倒。专家掌握的数据往往胜过他们的决断能力。精英也会成为近亲遗传的血友病人，脱离现实时间也会流血身亡。 
4. 不要害怕向权威挑战，即使在他们自己的后院里。 
5. 决不要忽视细节。当每个人都感觉到大脑迟钝或注意力分散的时候，领导必须加倍警觉。 
6. 只有试过了，才知道什么不能做。 
7. 坚持透过现象看本质，不要因为可能看到不喜欢的东西而退缩。 
8. 组织本身不能真正完成任何事情，计划同样如此，管理理论亦然，事业成功的关键在于人。只有吸引最优秀的人才才能成就伟大的事业。 
9. 工作进度表和花哨的头衔其实分文不值。 
10. 决不要让你的自**近你，不要你走到哪里，你的自我就跟到哪里。 
11. 不要迎合老一套。不要追赶管理时尚。要审时度势地制定完成团队任务的最佳方式。 
12. 无穷的乐观主义是一台能量放大器。 
13. 用人之道——要找有智慧和有判断力的，而且最重要的是，具有放眼未来而又着眼现实的人。也要挑选忠诚、正直、精力充沛、能摆正自我的位置并且有一股不达目的誓不罢休的干劲的人。 
14. 杰出的领导者常常是最能简化问题的人，在争论和问题面前能找到人人都能理解接受的解决方案。 
15. 第一：“采用公式Ｐ＝40到70，这里的Ｐ代表成功的可能性，数字代表所得信息的百分比。”第二：“一旦信息量达到40到70之间，就可以大胆去干。” 
16. 战场上的指挥官是正确的，而后方的梯队指挥是错误的，除非证明不是这样。 
17. 享受乐趣，不要疲于奔命，见好就收，花时间和家人在一起。这样做的结果是：你的身边都是那些认真对待工作而不是在意自己的人，这样的人既会工作，也会娱乐。 
18. 统帅是孤独的。   

只有傻瓜才会千方百计去讨好所有的人。

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