基本上没有哪个公司缓慢做出好的决策，只有迅速做出好的决策……
这类会议的参会人数不能超过10人，而且每个参会人员都应该有所贡献。如果某人对会议没有贡献，那么这个人就不应该参加会议。
佩奇同时还指导团队在开会制定决策的时候，厘清团队成员的职责和角色。需要特别说明的是，团队成员需要在谁是最终决策权威上形成强烈的共识。如果最终决策者不能参加会议，那么会议可以不开。
多方商议，统一指挥。 ——居鲁士大帝
某某有一个问题，他本身没有问题。谁能帮他解决那个问题？
领导者不仅要选择合适的行动路径，还需要动员和激发组织进行有效的实施。
决策的成功是决策质量和执行有效性的综合结果。
如果有一个唯唯诺诺的人为你工作，那么你们当中的一个人肯定是多余的
阻止跨越道德鸿沟最好的保险是一屋子的怀疑论者……通过倡导不同意见，高管们会营造一种氛围，在其中不道德的行为不得不改变
共识是指人们同意在执行一项决策的过程中进行合作。他们接受最终的选择，尽管可能对这项决策不完全满意。共识有两个关键的组成部分：对已选择的行动方案高水准的承诺和对决策的基本原理的强烈共识
一个领导者不能事无巨细地插手一项决策的执行，他需要整个组织上下的人在遇到困难时有能力做出一些调整和取舍。共同的理解能够促进那种协调的、独立的行动。
大多数人都容易受到“沉没成本偏见”的影响——如果某人前期已经实际投入了时间、金钱和其他资源，那么，此人就会有倾向对一个错误的、有风险的行动方案继续增加投入。
缺乏合理的辩论和不同意见都会导致有缺陷的决策 。
一个管理者要抓住四项重要的决策要素，来影响他培育建设性冲突的能力，并建立持久的共识。首先，管理者要决定一个决策主体的组成、谁应该有机会参与到这个决策过程当中、什么能够推动这些选择。其次，管理者营造磋商的环境，决定有哪些标准和基本规则来约束讨论。再次，管理者决定参与者如何进行沟通交流、如何交换观点和信息、如何产生并评估备选方案。最后，管理者必须确定自己在决策中的参与程度和行为，并由此控制决策过程和决策内容。
领导者在绕过级别高的下属，同那些低级别的人说话的时候要谨慎。必须保证这种沟通交流公开、透明。
每个领导者制定关键决策的时候，都必须面对一个重要的问题， 就是决定工作团队的人数和规模
一开始，由一群聪明人组成一个小团队——要保持小规模。每次小组人数增加的时候，就等于邀请了复杂性参与其中……这是一个基本的观点：房间里的每一个人在那里都是有原因的。没有所谓的“仁慈的邀请”
他在苹果公司工作的时候学到了小团队的优势。乔布斯相信，大团队很容易变得精力不集中；他觉得，因为存在动机、信息共享以及协调问题，大团队发挥潜能时会大打折扣。
谷歌公司的拉里·佩奇指示经理把参与决策性会议的人数控制在10人以内
在直觉软件公司的开发团队坚持“两块比萨原则”。换句话说，团队必须小到有两块比萨就够吃了。如果每个人吃两小块比萨，那这个原则就会把人数限制在8人左右。这是一种相对非常简单的启发——“两块比萨原则”会提醒每个人：团队很容易变得笨拙，成为累赘。
协作是要花代价的。在大团队中，人们可能没有时间和精力去建立一种真的有助于提高他们生产能力的关系。
领导者在选择参与一系列磋商的人员时，应该考虑其他四个因素——专业水准、执行需求、人际关系和个人背景。
不能只由专业技术人员参与战略决策过程。领导者还需要考虑如何在组织中执行决策。如果领导者知道某人在执行过程中将会扮演重要角色，那么在决策制定过程中听取他的观点就显得很有意义。
心理安全是指个人能够非常自在地在团队讨论中发言，别人不会指责他、将其边缘化或者惩罚他 。
领导者过早地宣布自己的立场，会对决策过程产生不利的影响
不要害怕反对。记住，风筝是逆风而不是顺风飞翔。 ——汉密尔顿·赖特·梅比
如果一个人对于他在组织中的角色和职责定位不明确的话，坦诚发言和表达自己的不同意见是非常困难的。
领导者不能坐等异议流向他们，他们必须积极地在组织中寻找异议。
真理在朋友间的争辩中脱颖而出。 ——大卫·休谟
我喜欢挑战我的团队，让他们在一个自由和开放的会议中经历头脑风暴，有时候当老板在场时可能就不会那么自由和开放。
走出自己的位置能帮助我们更有创造性地思考
这类会议的参会人数不能超过10人，而且每个参会人员都应该有所贡献。如果某人对会议没有贡献，那么这个人就不应该参加会议。
佩奇同时还指导团队在开会制定决策的时候，厘清团队成员的职责和角色。需要特别说明的是，团队成员需要在谁是最终决策权威上形成强烈的共识。如果最终决策者不能参加会议，那么会议可以不开。
多方商议，统一指挥。 ——居鲁士大帝
某某有一个问题，他本身没有问题。谁能帮他解决那个问题？
领导者不仅要选择合适的行动路径，还需要动员和激发组织进行有效的实施。
决策的成功是决策质量和执行有效性的综合结果。
如果有一个唯唯诺诺的人为你工作，那么你们当中的一个人肯定是多余的
阻止跨越道德鸿沟最好的保险是一屋子的怀疑论者……通过倡导不同意见，高管们会营造一种氛围，在其中不道德的行为不得不改变
共识是指人们同意在执行一项决策的过程中进行合作。他们接受最终的选择，尽管可能对这项决策不完全满意。共识有两个关键的组成部分：对已选择的行动方案高水准的承诺和对决策的基本原理的强烈共识
一个领导者不能事无巨细地插手一项决策的执行，他需要整个组织上下的人在遇到困难时有能力做出一些调整和取舍。共同的理解能够促进那种协调的、独立的行动。
大多数人都容易受到“沉没成本偏见”的影响——如果某人前期已经实际投入了时间、金钱和其他资源，那么，此人就会有倾向对一个错误的、有风险的行动方案继续增加投入。
缺乏合理的辩论和不同意见都会导致有缺陷的决策 。
一个管理者要抓住四项重要的决策要素，来影响他培育建设性冲突的能力，并建立持久的共识。首先，管理者要决定一个决策主体的组成、谁应该有机会参与到这个决策过程当中、什么能够推动这些选择。其次，管理者营造磋商的环境，决定有哪些标准和基本规则来约束讨论。再次，管理者决定参与者如何进行沟通交流、如何交换观点和信息、如何产生并评估备选方案。最后，管理者必须确定自己在决策中的参与程度和行为，并由此控制决策过程和决策内容。
领导者在绕过级别高的下属，同那些低级别的人说话的时候要谨慎。必须保证这种沟通交流公开、透明。
每个领导者制定关键决策的时候，都必须面对一个重要的问题， 就是决定工作团队的人数和规模
一开始，由一群聪明人组成一个小团队——要保持小规模。每次小组人数增加的时候，就等于邀请了复杂性参与其中……这是一个基本的观点：房间里的每一个人在那里都是有原因的。没有所谓的“仁慈的邀请”
他在苹果公司工作的时候学到了小团队的优势。乔布斯相信，大团队很容易变得精力不集中；他觉得，因为存在动机、信息共享以及协调问题，大团队发挥潜能时会大打折扣。
谷歌公司的拉里·佩奇指示经理把参与决策性会议的人数控制在10人以内
在直觉软件公司的开发团队坚持“两块比萨原则”。换句话说，团队必须小到有两块比萨就够吃了。如果每个人吃两小块比萨，那这个原则就会把人数限制在8人左右。这是一种相对非常简单的启发——“两块比萨原则”会提醒每个人：团队很容易变得笨拙，成为累赘。
协作是要花代价的。在大团队中，人们可能没有时间和精力去建立一种真的有助于提高他们生产能力的关系。
领导者在选择参与一系列磋商的人员时，应该考虑其他四个因素——专业水准、执行需求、人际关系和个人背景。
不能只由专业技术人员参与战略决策过程。领导者还需要考虑如何在组织中执行决策。如果领导者知道某人在执行过程中将会扮演重要角色，那么在决策制定过程中听取他的观点就显得很有意义。
心理安全是指个人能够非常自在地在团队讨论中发言，别人不会指责他、将其边缘化或者惩罚他 。
领导者过早地宣布自己的立场，会对决策过程产生不利的影响
不要害怕反对。记住，风筝是逆风而不是顺风飞翔。 ——汉密尔顿·赖特·梅比
如果一个人对于他在组织中的角色和职责定位不明确的话，坦诚发言和表达自己的不同意见是非常困难的。
领导者不能坐等异议流向他们，他们必须积极地在组织中寻找异议。
真理在朋友间的争辩中脱颖而出。 ——大卫·休谟
我喜欢挑战我的团队，让他们在一个自由和开放的会议中经历头脑风暴，有时候当老板在场时可能就不会那么自由和开放。
走出自己的位置能帮助我们更有创造性地思考
建设性冲突”是通用电气的核心价值观，那也是他很早就经常高调提及的东西。
需要建立一个安全的环境来让人们投入坦诚的往来交流中
建设性的冲突能够刺激创新和加强产品质量。
伟大的组织和伟大的领导者经常恰当地运用冲突 。他们在此过程中展示出了耐心和恒心。他们勤奋工作来确保冲突嵌入公司的决策过程和价值观当中。他们的经验印证了多年前亚里士多德所说的话：“我们最终会成为我们不断重复的。卓越不是一种行为，而是一种习惯。
任何人都会生气，那是容易的事情；但是，要与合适的人，以合适的程度，在合适的时间，出于合适的目的，以合适的方式去生气，那就不是每个人能做到的，那就不是容易的事情。 ——亚里士多德
只要冲突能够推动集体探究和解决问题，它就具有建设性。如果人们仅仅想去证明自己的观点而不集体去发现解决方案的话，那是没有什么意义
教练就是能纠正错误却不会让你记恨的人。
好的故意唱反调者不是要把别人搞垮，或者是从呈交的计划中找出弱项；相反，他们会鼓励人们就某一问题采取不同的思维。
