The Power of Simplicity:A Management Guide to Cutting Through the Nonsense and Doing Things Right
体力工作者生产率的提升缔造了我们所说的发达国家。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”，以及今日的所谓“中国经济奇迹”，本质上都是将体力工作者（农民）的生产率大幅提升（成为农民工）的结果。
体力工作者生产率的提升缔造了我们所说的发达国家。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”，以及今日的所谓“中国经济奇迹”，本质上都是将体力工作者（农民）的生产率大幅提升（成为农民工）的结果。
运用知识使已有的知识获得最大的生产率，这就是我说的管理。这也意味着，知识社会必然是一个组织社会。
另一方面，是顾客的心智非常有限，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中有名的“二元法则”。
选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在组织本身，而在组织之外的社会功能。
首先，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。
其次，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
再次，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。
最后，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。
衡量企业经营绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。
通过“更聪明地工作”——定位的调整，生产率的差距也是惊人的。
我们在工业时代学到的所有东西都趋向于制造越来越多的复杂。我想越来越多的人已经明白，必须简单化而不是复杂化。简单才是终极智慧。
不仅因为思考是项艰难的工作，而且因为很多人害怕思考本身。他们温顺、服从并容易听从他人提出的建议，因为这样他们就不用自己思考。
这也是简单为何力量巨大的原因。通过极度简化一个复杂问题，人们可以不经很多思考，简单地做出决定。
处理这些天生的恐惧的最好方法是聚焦问题本身。
缺乏安全感的经理制造复杂。受惊吓的紧张的经理使用厚厚的令人费解的计划书和热门的幻灯片，里面填满了他出生以来知道的所有东西。真正的领导者不需要混乱。人们必须自信，保持清晰、简洁，以确保他们的组织中的每个人——从最高层到最低层——理解业务目标。但是这不容易。你无法相信让人们变得简单是多么困难，他们是多么害怕变得简单。他们担心如果他们变得简单，人们会认为他们头脑简单。当然，实际上刚好相反。思路清晰、注重实际的人是最简单的。”
Big ideas almost always come in small words. 伟大的思想几乎总是用简洁的词表达。
睿智，即知道该忽略什么。
如果你想让大脑最高效地工作，就马上减少信息。
在固定时间打开电子邮件——可以是你开始工作时或一天结束时。
投降并不是一种耻辱。一个优秀的棋手不会下一场败局已定的棋，一个将领也绝不会战斗到全军覆没。
在这个同质化竞争的时代，你必须为消费者提供一个买你的产品而不是竞争对手的产品的理由。如果你提供不了那个理由，那么你最好提供一个非常好的价格。
你把那个理由包装成一个简单的词或是词组，放在终极战场上——消费者和潜在消费者的心智。我们把它称之为“定位”。
在这个同质化竞争的时代，你必须为消费者提供一个买你的产品而不是竞争对手的产品的理由。如果你提供不了那个理由，那么你最好提供一个非常好的价格。
你把那个理由包装成一个简单的词或是词组，放在终极战场上——消费者和潜在消费者的心智。我们把它称之为“定位”。
我们发现大多数计划的问题是他们对“做什么”写得很多，而对“如何做”写得少。缺乏关键的“我们要如何做”，增加市场份额或渗透市场的计划就没有多少价值，所以如果放在你桌上的计划不包含“怎么做”，就把它退回去。
If you're not different，you'd better have a low price. 如果你没有差异化，你就最好有低价。
It's not about knowing your customer. It's about your customer knowing about you. 重要的不是了解你的顾客，重要的是让顾客了解你。
人们愿意为感知到的价值多付点钱。只要在一定范围内，如果你的顾客觉得他们的钱花得值，他们就会选择价格贵一点的。
高质量产品应该更贵。人们期待为更好产品付更多钱
高价产品应该提供声望。如果我花5000美元买一块劳力士，我会让我的朋友和邻居知道我戴了块劳力士，它让人们知道我是成功人士
高价说明什么？说明价值不菲。从本质上看，高价成了产品本身的一个利益点
高价和高利润吸引竞争对手。高利润之于竞争对手就像蜂蜜之于熊，竞争对手闻到你成功的味道，就会蜂拥而至，想分一杯羹。 聪明的公司不会允许这种情况发生。它们维持低价，最终统治市场并阻挡新竞争者。
研究表明，较早而不是较晚地大幅降价更能推动一个新产品的销售。
不要教育消费者购买打折货。有些品类总是降价销售，这是在自我毁灭
给打折一个时间限制。
老道的营销人“投资性地花钱”。在这个过程中，他们不会过早提取收益，相反他们会把销售收入投入到品牌打造中去。
宗旨的唯一目的：确保公司的每个人都理解它。
A mushy mission statement is an indication that a company doesn't know where it's going.
成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。”
世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起，这已经不是秘密了。他们从来都熟知战争的真实情况，借此来保持自己的优势
伟大的领导者必须是伟大的教师。
最好的领导者知道，仅仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队队长和引导者。他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。
Good leaders know where they are going.
一个长期的战略计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内
我们的观点是分权不是什么好事。分权分散企业的力量，增加复杂因素，让聚焦变得非常困难。
分权是有效的，但是缺乏灵活性。
一个缺乏效率但是具有强有力的市场聚焦的集权型公司更好，因为它具有随市场变化进行改变的灵活性。
The future belongs to a well-organized and well-focused company.
营销，从最完整的意义上说，是所有行动的目的。所以，它最好由老板和高级管理层处理，而不是各执一词争论的员工。
首先，营销的责任是确保大家在步调一致地演奏同样的曲子。其次，营销的任务是把曲子或差异化概念转变成连续的营销方向。
差异化概念是一个竞争性心智切入角度。
第一，差异化概念必须有一个竞争性角度才有机会成功。这并不意味着一个更好的产品或服务，但必须具有差异化因素。
此外，这个概念必须在整个市场上有竞争力，而不是仅仅对一个或两个其他产品或服务有竞争力。
第二，一个差异化概念必须有一个心智切入角度。换句话说，战争发生在潜在顾客的心智中。
市场上已经有很多提供外送服务的比萨店了。但是没有一家在心智中拥有“更好的原料”的定位。
有些竞争对手享有和事实不符的强大认知。在选择一个概念时必须考虑的是认知，而不是事实。
战略是什么？
第一，战略不是目标。就像生活本身，战略应该注重过程而不是目标。
第二，战略包含协调一致的营销活动。产品、定价、分销和广告——所有构成营销的活动必须紧紧围绕那个概念而展开。 最后，战略是一个连续的营销方向。战略一旦确立，方向就不应该改变。
人们愿意为感知到的价值多付点钱。只要在一定范围内，如果你的顾客觉得他们的钱花得值，他们就会选择价格贵一点的。
高质量产品应该更贵。人们期待为更好产品付更多钱
高价产品应该提供声望。如果我花5000美元买一块劳力士，我会让我的朋友和邻居知道我戴了块劳力士，它让人们知道我是成功人士
高价说明什么？说明价值不菲。从本质上看，高价成了产品本身的一个利益点
高价和高利润吸引竞争对手。高利润之于竞争对手就像蜂蜜之于熊，竞争对手闻到你成功的味道，就会蜂拥而至，想分一杯羹。 聪明的公司不会允许这种情况发生。它们维持低价，最终统治市场并阻挡新竞争者。
研究表明，较早而不是较晚地大幅降价更能推动一个新产品的销售。
不要教育消费者购买打折货。有些品类总是降价销售，这是在自我毁灭
给打折一个时间限制。
老道的营销人“投资性地花钱”。在这个过程中，他们不会过早提取收益，相反他们会把销售收入投入到品牌打造中去。
宗旨的唯一目的：确保公司的每个人都理解它。
A mushy mission statement is an indication that a company doesn't know where it's going.
成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。”
世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起，这已经不是秘密了。他们从来都熟知战争的真实情况，借此来保持自己的优势
伟大的领导者必须是伟大的教师。
最好的领导者知道，仅仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队队长和引导者。他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。
Good leaders know where they are going.
一个长期的战略计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内
我们的观点是分权不是什么好事。分权分散企业的力量，增加复杂因素，让聚焦变得非常困难。
分权是有效的，但是缺乏灵活性。
一个缺乏效率但是具有强有力的市场聚焦的集权型公司更好，因为它具有随市场变化进行改变的灵活性。
The future belongs to a well-organized and well-focused company.
营销，从最完整的意义上说，是所有行动的目的。所以，它最好由老板和高级管理层处理，而不是各执一词争论的员工。
首先，营销的责任是确保大家在步调一致地演奏同样的曲子。其次，营销的任务是把曲子或差异化概念转变成连续的营销方向。
差异化概念是一个竞争性心智切入角度。
第一，差异化概念必须有一个竞争性角度才有机会成功。这并不意味着一个更好的产品或服务，但必须具有差异化因素。
此外，这个概念必须在整个市场上有竞争力，而不是仅仅对一个或两个其他产品或服务有竞争力。
第二，一个差异化概念必须有一个心智切入角度。换句话说，战争发生在潜在顾客的心智中。
市场上已经有很多提供外送服务的比萨店了。但是没有一家在心智中拥有“更好的原料”的定位。
有些竞争对手享有和事实不符的强大认知。在选择一个概念时必须考虑的是认知，而不是事实。
战略是什么？
第一，战略不是目标。就像生活本身，战略应该注重过程而不是目标。
第二，战略包含协调一致的营销活动。产品、定价、分销和广告——所有构成营销的活动必须紧紧围绕那个概念而展开。 最后，战略是一个连续的营销方向。战略一旦确立，方向就不应该改变。
战略的目的是调动你的资源去抢占差异化概念。把所有的资源放到一个战略方向上，你就能最大限度地利用那个概念，不受目标的限制。
机会很难发现，因为它们看上去不像机会。
不断向外界寻求别人成功地使用过的新鲜和有趣的概念，让这成为习惯。
解决问题的最简单的方法是借用一个现有的概念。军事设计师从毕加索的艺术中借用概念，创造了更好的坦克伪装。
发明一个新产品的最简单方法是改造一个已有的产品。
成为一个收集者会增加你解决问题的机会。当你偶然碰到一个极好的观念或一个机智的战略，保存它。
对于任何业务，少即是多
激励你的员工不会让他们忠心耿耿——特别是他们可能早已明白，职业保障是过去的事情了。一轮接一轮的兼并、规模缩小和重组不利于保持忠诚。组织和员工之间的脆弱联系断了。很多工人的态度是“我们实质上都是临时工”。
激励你的员工不会让他们忠心耿耿——特别是他们可能早已明白，职业保障是过去的事情了。一轮接一轮的兼并、规模缩小和重组不利于保持忠诚。组织和员工之间的脆弱联系断了。很多工人的态度是“我们实质上都是临时工”。
即使你在正确的轨道上，你要是坐着不动，你也会被超过。
Working harder is not as effective as working smarter.
“有富裕意识的人只满足于最好。这也被称为最头等原理。总是坐头等舱，宇宙将给你最好的东西作为回应。”
只要你采用正确的态度，你就能做到你想做的任何事情（想它，它就会是你的）。
生活是蜘蛛网，线条以有趣的角度交叉。你成功不是因为你的计划多么优秀，特别是那些商学院教你的五年计划。成功在于你如何对偶然的机遇做出反应。
换句话说，成功是借助外力。只有在摆脱自己心中先入为主的想法时——当你把心智向外部世界开放时，当你在自身外部寻找成功时，才能成功借助外力。
我们发现了真正决定成功的因素：他们借助了外力——概念、公司、良师和家庭。
Yor don't find success inside yourself. You find success outside yourself.
财产、外部的成功、名誉、奢侈，我都不屑一顾。我相信简单和谦逊的生活态度对每个人都是最好的，对身心都是最好的
我们做20件简单的事情，它们加在一起产生强大的力量。关键是坚持不懈地执行。
如果一个概念不能在一页纸上表达出来，它（或它的作者）可能有缺陷
SVP（法语中是“您请”的意思）是法国商业事务热线。它建立在一个简单的前提下：当你有问题时，我们为你寻找答案。
寻找信息是场激战，大多数人或者很急或者他们不知道到哪里找。我们帮他们把事情变简单。”
Keep it simple and good things will happen.
目录
第一部分 简单的基础
第1章 简单： 为何人们如此惧怕它
第2章 常识： 它能让事情变得简单
第3章 复杂的语言： 会蒙蔽人们的心智
第二部分 管理问题
第4章 信息： 太多信息让人困惑
第5章 顾问： 大量胡说八道的源头
第6章 竞争对手： 把他们想象成敌人
第7章 战略： 战略就是差异化
第8章 顾客导向： 它是必须的，不是差异化
第9章 年度预算：资金最大化的简单方法
第10章 价格： 正确定价的简单指导方针
第三部分 领导问题
第11章 宗旨： 它只会带来不必要的混乱
第12章 领导力： 领导要指明方向
第13章 长期计划： 长斯计划只是一相情愿的想法
第14章 组织： 组织越简单越好
第15章 营销： 把简单概念转化成战略
第16章 新概念： 借用的概念更简单
第17章 目标： 目标好听但无用
第18章 增长： 增长可能对你的业务有害
第四部分 人员问题
第19章 激励：仅仅努力是不够的
第20章 自我提高：自我提高是皇帝的新衣
第21章 成功：成功的关键是借助外力
第22章 批评者：做到简单不容易
第五部分 总结
第23章 简单：简单的力量依然盛行
目录
第一部分 简单的基础
第1章 简单： 为何人们如此惧怕它
第2章 常识： 它能让事情变得简单
第3章 复杂的语言： 会蒙蔽人们的心智
第二部分 管理问题
第4章 信息： 太多信息让人困惑
第5章 顾问： 大量胡说八道的源头
第6章 竞争对手： 把他们想象成敌人
第7章 战略： 战略就是差异化
第8章 顾客导向： 它是必须的，不是差异化
第9章 年度预算：资金最大化的简单方法
第10章 价格： 正确定价的简单指导方针
第三部分 领导问题
第11章 宗旨： 它只会带来不必要的混乱
第12章 领导力： 领导要指明方向
第13章 长期计划： 长斯计划只是一相情愿的想法
第14章 组织： 组织越简单越好
第15章 营销： 把简单概念转化成战略
第16章 新概念： 借用的概念更简单
第17章 目标： 目标好听但无用
第18章 增长： 增长可能对你的业务有害
第四部分 人员问题
第19章 激励：仅仅努力是不够的
第20章 自我提高：自我提高是皇帝的新衣
第21章 成功：成功的关键是借助外力
第22章 批评者：做到简单不容易
第五部分 总结
第23章 简单：简单的力量依然盛行
No comments:
Post a Comment