卓有成效的管理者

The Effective Executive

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

1、重视目标和绩效；只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、他只做有效的决策。

管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为完人或全才 。

一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的恶劣品行或腐败 ，绝不能任用缺乏良知和良心 的人。

帮助上司晋升是下属成功的捷径。

上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而使上下一致，为整体绩效做出贡献。

有效的管理者总是先做重要的事情，所谓要事优先 ；而且，一次只做一件事情，所谓一心不可二用 ，或不同时捕捉两只兔子

要想做成一件大事，必须集中精力，拿出足够的时间。

管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。

管理者的基本工作就是决策 ，也只有管理者才需要做决策。

第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；

对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件 ，学会制定原则、政策、制度或规程 ，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件 。

第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？或者，做这件事情的目的是什么

所谓边界条件 ，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。

管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共同实现目标的工作过程。

管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。

如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。

管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。

管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来， 使某项工作产生效益 （toeffect）和 完成某项工作 （toexecute），可视为同义词。

有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。 如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

1. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。即使是最讲效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用，而且所花的时间往往并不产生任何效益
2. 管理者往往被迫忙于日常运作 ，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3. 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个 组织之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓旁系人士 ，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
4. 最后，管理者是身处一个组织的 内部 ，受到组织的局限。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。

某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长

我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

不管我们多么急需具有广博知识的人才，在知识改进上所花费的努力，往往大于我们可能获得的成果。

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 

1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 
2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问： 别人期望我做出什么成果？ 
3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 
5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出的判断，它绝不会是一致意见 的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

这三个步骤，是管理者有效性的基础： 记录时间； 管理时间； 统一安排时间。

有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。

有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。

管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。

与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。

所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。

人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

对于人事问题，从来不在问题第一次提出时就做决定。

用脚走不通的路，用头可以走得通。意思就是说：一件工作，用脚的时间越少（体力劳动），则需用头的时间肯定越多（脑力劳动）。

１.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。

２.第二个该问的问题是： 时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？

授权这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事这才是有效性的一大改进。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属： 请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？ 问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

1. 首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
2. 人员过多，也常造成时间浪费。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
3. 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
4. 所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。
5. 要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。
6. 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。

我们谈话的内容，每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了： 德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了。

时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。

时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少自由时间 ，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。

对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员 ，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。

一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属： 我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？ 有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。

３.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。 如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说： 我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？

有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。

第1章 卓有成效是可以学会的

第2章 掌握自己的时间

第3章 我能贡献什么

第4章 如何发挥人的长处

第5章 要事优先

第6章 决策的要素

第7章 有效的决策

第8章 结论：管理者必须卓有成效