Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future
Peter Thiel
彼得·蒂尔在我眼中已经超越了一个具体的人，而是一种精神和象征。他象征着美国异想天开、特立独行但又脚踏实地、从无到有的创新精神。
从宏观层次看，可用一个词代替水平进步，即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。中国是全球化的范例，它的20年计划就是成为今天的美国。
尼采曾在精神错乱前写道：“个人发生精神错乱很少见，但对群体、政党、国家、时代而言，精神错乱却很普遍。”
自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。
如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。
如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
创造性垄断就是新产品既让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。竞争意味着大家都没有利润，产品没有实质差异，而且还要挣扎求生。
高等教育是一场困局，在高中时对未来有宏伟规划的学生，最后却陷入了与智力程度不相上下的同侪在传统职场上的竞争，如企业管理咨询和投资银行业务。
如果你不能把对手打败，那就和对手联合。
有时你不得不投入战斗。需要的时候，你不仅要战斗，还必须得赢，没有中间选择：要么和风细雨润物无声，要么暴风骤雨速战速决。
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。
胜利只等待那些有准备的人，也许这就是人们说的运气吧！”没有人会假装坏运气不存在，但是前辈们相信努力会换来好运气。
而一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。
每个伟大的企业家都首先是一位设计师。
他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点团体的意见或是复制其他人的成功。
你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。
作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
人类不是天使。因此管理公司的高管与控制公司的董事要各司其职，这也正是要对创始人和投资人在公司的权力上进行正式界定的原因。
三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。
公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少
高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。
任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
摇滚歌手鲍勃·迪伦曾说过，一个人不是忙着出生，就是忙着去死。
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。
你需要的员工应该不只是简历上看起来厉害的人，还要在入职后能与他人团结协作。
界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的
管理PayPal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。
销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。
计算机是工具，不是竞争对手。
沃森、深蓝电脑和越来越厉害的算法虽然很酷，但未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决难题。
优秀的技术公司，其拥有的专有技术应该比最相近的技术高一个数量级。
销售型高管们擅长募集资金、拿到政府补贴，但他们拙于创造顾客愿意购买的产品。
最佳销售总是深藏不露。擅长销售的首席执行官没有什么不对，但如果他的确看起来像销售员，那么他很可能拙于销售，更不擅长技术问题。
特斯拉的首席执行官是很棒的工程师，也是杰出的销售人员
目录 · · · · · ·
前言
第1章 未来的挑战
第2章 像1999 年那样狂欢
第3章 所有成功的企业都是不同的
第4章 竞争意识
第5章 后发优势
第6章 成功不是中彩票
第7章 向钱看
第8章 秘密
第9章 基础决定命运
第10章 打造帮派文化
第11章 顾客不会自动上门
第12章 人类和机器
第13章 绿色能源与特斯拉
第14章 创始人的悖论
结语 停滞不前，还是临近奇点
Peter Thiel
彼得·蒂尔在我眼中已经超越了一个具体的人，而是一种精神和象征。他象征着美国异想天开、特立独行但又脚踏实地、从无到有的创新精神。
从宏观层次看，可用一个词代替水平进步，即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。中国是全球化的范例，它的20年计划就是成为今天的美国。
尼采曾在精神错乱前写道：“个人发生精神错乱很少见，但对群体、政党、国家、时代而言，精神错乱却很普遍。”
自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。
如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。
如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
创造性垄断就是新产品既让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。竞争意味着大家都没有利润，产品没有实质差异，而且还要挣扎求生。
高等教育是一场困局，在高中时对未来有宏伟规划的学生，最后却陷入了与智力程度不相上下的同侪在传统职场上的竞争，如企业管理咨询和投资银行业务。
如果你不能把对手打败，那就和对手联合。
有时你不得不投入战斗。需要的时候，你不仅要战斗，还必须得赢，没有中间选择：要么和风细雨润物无声，要么暴风骤雨速战速决。
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。
胜利只等待那些有准备的人，也许这就是人们说的运气吧！”没有人会假装坏运气不存在，但是前辈们相信努力会换来好运气。
而一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。
每个伟大的企业家都首先是一位设计师。
他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点团体的意见或是复制其他人的成功。
你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。
作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
人类不是天使。因此管理公司的高管与控制公司的董事要各司其职，这也正是要对创始人和投资人在公司的权力上进行正式界定的原因。
三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。
公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少
高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。
任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
摇滚歌手鲍勃·迪伦曾说过，一个人不是忙着出生，就是忙着去死。
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。
你需要的员工应该不只是简历上看起来厉害的人，还要在入职后能与他人团结协作。
界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的
管理PayPal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。
销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。
计算机是工具，不是竞争对手。
沃森、深蓝电脑和越来越厉害的算法虽然很酷，但未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决难题。
优秀的技术公司，其拥有的专有技术应该比最相近的技术高一个数量级。
销售型高管们擅长募集资金、拿到政府补贴，但他们拙于创造顾客愿意购买的产品。
最佳销售总是深藏不露。擅长销售的首席执行官没有什么不对，但如果他的确看起来像销售员，那么他很可能拙于销售，更不擅长技术问题。
特斯拉的首席执行官是很棒的工程师，也是杰出的销售人员
目录 · · · · · ·
前言
第1章 未来的挑战
第2章 像1999 年那样狂欢
第3章 所有成功的企业都是不同的
第4章 竞争意识
第5章 后发优势
第6章 成功不是中彩票
第7章 向钱看
第8章 秘密
第9章 基础决定命运
第10章 打造帮派文化
第11章 顾客不会自动上门
第12章 人类和机器
第13章 绿色能源与特斯拉
第14章 创始人的悖论
结语 停滞不前，还是临近奇点
No comments:
Post a Comment