想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。正如每位领导者都知道的一样，想要让下属们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽责，并非易事。
一个导致执行不力的重要原因是目标不明确，很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。
对集体目标缺乏热情是另一个大问题。
明确责任一直都是一个问题。
总的来说，这些员工们不清楚自己所在的部门有哪些目标，对此也没有什么责任心，不知道围绕这些目标自己该做些什么，也不需要对此负责。
执行力的真正敌人是你的日常事务！
日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。
如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就可能会垮掉，但是如果忽略了最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉。
挑战就在于此，如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。
原则1：聚焦最重要目标
一个导致执行不力的重要原因是目标不明确，很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。
对集体目标缺乏热情是另一个大问题。
明确责任一直都是一个问题。
总的来说，这些员工们不清楚自己所在的部门有哪些目标，对此也没有什么责任心，不知道围绕这些目标自己该做些什么，也不需要对此负责。
执行力的真正敌人是你的日常事务！
日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。
如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就可能会垮掉，但是如果忽略了最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉。
挑战就在于此，如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。
原则1：聚焦最重要目标
从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。
各种好主意总是会不断地冒出来，他们迟早会超出你们的执行能力范围的，这也就是为什么你面临的第一个挑战就是聚焦到最重要目标上来。
在执行原则1的时候，你一开始至多只能选择两个最重要的目标，而非眉毛胡子一把抓，想把所有事情都一下子做好。我们之所以称之为最重要目标（a wildly important goal，简称WIG），是想让团队的全体成员都明白：这才是最重要的目标。如果不能做到这一点，即使完成了再多的次要工作也无济于事。
原则2：关注引领性指标
各种好主意总是会不断地冒出来，他们迟早会超出你们的执行能力范围的，这也就是为什么你面临的第一个挑战就是聚焦到最重要目标上来。
在执行原则1的时候，你一开始至多只能选择两个最重要的目标，而非眉毛胡子一把抓，想把所有事情都一下子做好。我们之所以称之为最重要目标（a wildly important goal，简称WIG），是想让团队的全体成员都明白：这才是最重要的目标。如果不能做到这一点，即使完成了再多的次要工作也无济于事。
原则2：关注引领性指标
这是一条有着杠杆作用的原则。它基于这样一个简单的道理：并非所有行为都是平等的，有些行为比其他的更能帮助你达成目标。
原则3：坚持激励性记分表
人们主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同，这和你是不是给他们记分关系不大。
如果你已经按照原则1把自己的精力聚焦在你的最重要目标上，同时又按照原则2确定了能带领你达到目标的引领性指标的话，你已经具备了成功的基本因素。下一步，你需要一个简单而公开的、具有竞争性的量化记分表。
我们的记分表必须简单，简单到每个团队成员一眼就可以看出自己是在领先还是在落后！
原则4：建立规律问责制
这基于责任理论：除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。
有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前的工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。
影响执行力的核心因素就是：专注、引领、激情和责任。
原则1 聚焦最重要目标 Discipline 1 Focus on the Wildly Important
我们的第一条原则：将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均地放在十几个目标上去——这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。
我们还希望你能明白，在原则1中提到聚焦的时候，并不是要缩减日常事务的规模和复杂度。
本书所说的聚焦最重要目标，是指在必须要做的日常事务之外，缩减你试图达成的额外目标的数量
原则1就是把更多的精力集中在更少的事情上。制定目标的时候，目标数量越多，能够出色达成的就越少，这是和万有引力一样的自然规律。
习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它们只会使人分心，而那些主要事务才是我们的最重要目标。
事实上，提高我们处理多任务的能力会妨碍深入思考和创新的能力。你处理的事情越多，专注就越少，你思考推理的能力就越差。
在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！
也不再试图去把每一项琐事当作改进目标，
在确定最重要目标的时候，不要去问“什么是最重要的”，而应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”
记住，团队80%的精力依然要花在维持日常事务运转上。这样你就不必担心，大家都把精力投入到了一两件最重要目标上，其他的工作就被忽略了。
你的最重要目标可能会有两大类：一种来自日常事务之内，一种来自日常事务之外。
来自日常事务之外的，这个选择可能会重新定位你们的战略规划，
“要取得胜利，我们至少要做哪些事情？
即使在最高管理层决定了组织的最重要目标之后，也要允许下边的各级领导分别去为自己的团队制定最重要目标。这不仅仅有效发挥了集体智慧，更会极大增强全体成员的归属感和参与感。简单来说就是，人们对自己亲自选定的目标会更有责任感，而这些目标也可以为实现组织的总体目标发挥作用。
在这个过程中，首先由高层领导将组织的总体最重要目标明确下来，这是一个自上而下的过程，然后，再由下面的各级领导和团队围绕此目标选定各自的最重要目标，并反馈回去，这是一个自下而上的过程。
规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。
最重要目标应该是一个既有诱惑力又有挑战性的目标。
聚焦你们的目标，将会同时提升团队成员的责任感和士气。
“我对我们放弃做的和选择做的事情一样感到自豪。”
原则2 关注引领性指标
原则3：坚持激励性记分表
人们主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同，这和你是不是给他们记分关系不大。
如果你已经按照原则1把自己的精力聚焦在你的最重要目标上，同时又按照原则2确定了能带领你达到目标的引领性指标的话，你已经具备了成功的基本因素。下一步，你需要一个简单而公开的、具有竞争性的量化记分表。
我们的记分表必须简单，简单到每个团队成员一眼就可以看出自己是在领先还是在落后！
原则4：建立规律问责制
这基于责任理论：除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。
有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前的工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。
影响执行力的核心因素就是：专注、引领、激情和责任。
原则1 聚焦最重要目标 Discipline 1 Focus on the Wildly Important
我们的第一条原则：将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均地放在十几个目标上去——这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。
我们还希望你能明白，在原则1中提到聚焦的时候，并不是要缩减日常事务的规模和复杂度。
本书所说的聚焦最重要目标，是指在必须要做的日常事务之外，缩减你试图达成的额外目标的数量
原则1就是把更多的精力集中在更少的事情上。制定目标的时候，目标数量越多，能够出色达成的就越少，这是和万有引力一样的自然规律。
习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它们只会使人分心，而那些主要事务才是我们的最重要目标。
事实上，提高我们处理多任务的能力会妨碍深入思考和创新的能力。你处理的事情越多，专注就越少，你思考推理的能力就越差。
在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！
也不再试图去把每一项琐事当作改进目标，
在确定最重要目标的时候，不要去问“什么是最重要的”，而应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”
记住，团队80%的精力依然要花在维持日常事务运转上。这样你就不必担心，大家都把精力投入到了一两件最重要目标上，其他的工作就被忽略了。
你的最重要目标可能会有两大类：一种来自日常事务之内，一种来自日常事务之外。
来自日常事务之外的，这个选择可能会重新定位你们的战略规划，
“要取得胜利，我们至少要做哪些事情？
即使在最高管理层决定了组织的最重要目标之后，也要允许下边的各级领导分别去为自己的团队制定最重要目标。这不仅仅有效发挥了集体智慧，更会极大增强全体成员的归属感和参与感。简单来说就是，人们对自己亲自选定的目标会更有责任感，而这些目标也可以为实现组织的总体目标发挥作用。
在这个过程中，首先由高层领导将组织的总体最重要目标明确下来，这是一个自上而下的过程，然后，再由下面的各级领导和团队围绕此目标选定各自的最重要目标，并反馈回去，这是一个自下而上的过程。
规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。
最重要目标应该是一个既有诱惑力又有挑战性的目标。
聚焦你们的目标，将会同时提升团队成员的责任感和士气。
“我对我们放弃做的和选择做的事情一样感到自豪。”
原则2 关注引领性指标
Discipline 2 Act on the Lead Measures
原则2是一条有着杠杆作用的原则，引领性指标是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情。
滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。滞后性指标并不能改变什么，而引领性指标在很大程度上是由你自己把握的。
他们每天都把精力平均给很多需要处理的事情，想要把所有事情都处理好，但结果往往是什么都处理不好，
选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为——决定80%结果的那20%的行为。
在日常业务中，大量的行为是毫无意义、考虑不周全、导向错误、徒劳无功的，只有小部分行为是真正能带来突出效益的。
原则3 坚持激励性记分表
滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。滞后性指标并不能改变什么，而引领性指标在很大程度上是由你自己把握的。
他们每天都把精力平均给很多需要处理的事情，想要把所有事情都处理好，但结果往往是什么都处理不好，
选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为——决定80%结果的那20%的行为。
在日常业务中，大量的行为是毫无意义、考虑不周全、导向错误、徒劳无功的，只有小部分行为是真正能带来突出效益的。
原则3 坚持激励性记分表
Discipline 3 Keep a Compelling Scoreboard
高效执行4原则的第三条原则是确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了。
当人们不知道自己所做事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣，但是如果能一眼看到自己做得好不好时，他们就会加倍地投入。
每当看到一个记分表，需要确定它是不是激励性的选手型记分表时，我们总会问这样四个问题：
1. 它是否简单？
2. 它是否显而易见
3. 它展示的是引领性指标还是滞后性指标？一个好的记分表，应该能同时展示这两类指标，这有助于使记分表更有活力。
4. 能否一眼从记分表上看出是否胜利？一个好的记分表必须是这样的，人们只要扫一眼，就可以判断出自己是胜利了还是失败了
高效执行4原则的第三条原则是确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了。
当人们不知道自己所做事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣，但是如果能一眼看到自己做得好不好时，他们就会加倍地投入。
每当看到一个记分表，需要确定它是不是激励性的选手型记分表时，我们总会问这样四个问题：
1. 它是否简单？
2. 它是否显而易见
3. 它展示的是引领性指标还是滞后性指标？一个好的记分表，应该能同时展示这两类指标，这有助于使记分表更有活力。
4. 能否一眼从记分表上看出是否胜利？一个好的记分表必须是这样的，人们只要扫一眼，就可以判断出自己是胜利了还是失败了
原则4 建立规律问责制
Discipline 4 Create a Cadence of Accountability
高效执行4原则的第四条原则是，建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。
在原则4中，你的团队每周至少需要就最重要目标召开一次会议，这个会议的时间要控制在二三十分钟以内。
最重要目标会议必须坚持两条规则。
第一，最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
第二，永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。
先召开二三十分钟的最重要目标会议，然后紧接着召开例会，在例会上可以讨论日常事务。
把最重要目标会议的时间控制在二三十分钟之内，也是很重要的一条标准。
每一项工作计划都必须满足两个标准：第一，计划必须具备一个特定的结果，
第二，计划必须能够影响引领性指标。
只要有可能，日常事务就会消耗掉哪怕是一点点时间和精力。
帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且，再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力了
导致个人在工作中士气低下的三个原因。 1. 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么事情。 2. 无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入。 3. 缺少标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。
你在一个最重要目标会议上最终要回答的问题就是：“我是否做到了向其他人所承诺的事情？”
自上而下+自下而上：最好，团队负责人和团队成员都要加入到制定最重要目标的过程中来。
如果你们对一个目标的控制权不足80%，那很有可能每个团队都不愿意对此目标承担责任，最终导致你们的最重要目标不了了之。
如果一个最重要目标过多依赖团队领导的表现的话，其他团队成员很容易失去对这个目标的兴趣，
聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”
个好的目标，应该既有一定的挑战性，可以激发出团队的高水平表现，又是在他们的能力范围之内的，简单点儿说，就是“跳一跳，够得着”的目标。
一个伟大的团队，会把他们最好的努力投入到对最重要目标影响最大的事情上去，这些事情就是所谓的引领性指标
你可以使用引领性目标，去跟踪那些对达成最重要目标拥有最强大杠杆作用的行为。
将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强大的杠杆作用，
一个团队必须在一个引领性指标上付出大量的努力，才能推动滞后性指标的前进。如果引领性指标太多的话，你们的时间精力都会不够用的。
从影响力的角度来说，你们需要检验自己的团队对这个指标能否有80%以上的影响力。
一个好的记分表需要同时覆盖实际工作成果和工作目标，它不仅要能告诉人们现在处于什么状态，也要告诉大家我们现在应该达到什么状态。
团队领导还应确保他们所制订的计划满足以下标准。
● 具体 工作计划越具体，人们对它的责任感就会越强。你不可能希望人们会对假大空的工作计划认真负责，工作计划中要有具体的要做的事项，执行的时间，以及你预期达到的结果。
● 瞄准记分表 确保你们制订的工作计划能够有效推动记分表，否则，你们的精力只会白白损失在日常事务中。
时效性 高质量的工作计划必须能够在一周之内完成，但是他们也必须能影响接下来这段时间的团队表现。
不论工作多么匆忙，我们都绝不会省略对成功的庆祝，从而让大家都能从中感受到乐趣，你
团队领导还应确保他们所制订的计划满足以下标准。
● 具体 工作计划越具体，人们对它的责任感就会越强。你不可能希望人们会对假大空的工作计划认真负责，工作计划中要有具体的要做的事项，执行的时间，以及你预期达到的结果。
● 瞄准记分表 确保你们制订的工作计划能够有效推动记分表，否则，你们的精力只会白白损失在日常事务中。
时效性 高质量的工作计划必须能够在一周之内完成，但是他们也必须能影响接下来这段时间的团队表现。
不论工作多么匆忙，我们都绝不会省略对成功的庆祝，从而让大家都能从中感受到乐趣，你
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