ERP实施方法论至少应该在以下方面对项目执行者进行明确的规定： 对项目范围界定和工作任务书有严格的定义； 对项目目标进行详细的分解，把目标分解为若干个可以单独执行的任务； 对各个阶段做了明确的划分； 对项目组织有明确的要求，双方责任界定清楚； 对每一个标准任务都有明确的目的、责任人、成果及检验标准的定义； 每个任务的开展都有指导性的描述； 有详细的变更控制机制； 对各类风险有详细的描述和处理建议； 各类中间文档都有模板定义。
有很多项目经理习惯采取鸵鸟战术，就是隐瞒问题和困难，得过且过，使得问题和困难日复一日地积累，越来越大，等大到爆发的时候已经无可挽回。
美国Gartner Group公司在2000年发表了有关IT项目的调查结果，该调查把项目失败的原因总结为四大类。 第一类是项目组织原因。包括项目经理是否称职、项目组织构架是否合理、人员是否安排到恰当的位置、是否执行有效的激励制度、是否处理好各方利益以及冲突等等。
鉴于此，有几点需要非常重视： (1) 组织成员职责明确，每一个任务都要落到实处，每一个人都要对自己分担的工作负责； (2) 项目组成员之间相互支持，相互信任； (3) 以客户方为主体，因为他们迟早要独立操作和维护； (4) 建立组织沟通和协调机制。
第二类原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程、普遍缺乏定量指标控制等因素
所以需要重视以下几点： (1) 范围锁定，范围不明确就不能开始实施； (2) 要充分评估变更对项目各个方面的影响，需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更； (3) 需求变更要走严格的流程，变更后要通知到与之所有相关的人，各块作业同时采用变更措施。
第三类原因就是缺乏计划和控制。包括计划以定性代替定量、目标责任制不清、沟通渠道不畅通、缺乏动态跟踪的工具，不能应付变化、无风险储备等。
最后一类原因就是估算错误。软件本身的复杂性、不同企业还有不同的企业文化和背景，使得对项目的工期很难估算准确。
项目成员或项目经理因为担心受批评或责难，就把问题藏着掖着，等到实在兜不住的时候爆发出来，就错过了解决问题的最好时机，甚至造成了不可挽回的损失，严重的会导致项目失控。
比如，项目进行的关键时刻需要高层领导出面推动或作出决策，项目经理总是找不到领导，或者怕耽误领导更重要的工作，把事情一拖再拖，使得整个项目组处于低效率的待命状态，使项目推动不力。所以，有问题及时暴露，有矛盾及时化解，敢于直面困难，迎难而上是项目经理必备的品质。
习以为常的事情不一定是合理的事情。
有几种管理风格和性格倾向的人不适合担任项目经理。
1. 好好先生
可以把管理者的日常工作划分为两大类：管人和管事。不同的管理者有不同的倾向，一般而言，越是高阶的管理者管人的比重越大，越是低阶的管理者管事的比重越大，管人和管事要有一个合理的配比，管理才会真正有成效。
有人更重管人，管理风格就是关系导向；有人更重管事，管理风格是任务导向。好好先生是指关系导向型的领导，
2. 先锋勇士 和好好先生相反的另一个极端情况就是先锋勇士型的项目经理，这类经理是典型的任务导向性，并且能做到以身作则，亲自冲锋陷阵。
这样的项目经理本质上并不是管理者，绝大部分任务是靠项目经理亲自动手完成的，而管理的重点是透过他人的努力完成既定的任务，这类项目经理更像一个业务骨干。
3. 马虎大王 第三类我称之为马虎大王，主要特点是凡事计划性不强、考虑不周全、丢三落四。
4. 艺术大师 第四类我称作艺术大师型。这类人沉迷技术，有把项目看成一种艺术品的倾向，喜欢精雕细琢，过分强调细节，追求完美。我始终认为，在项目中，唯美求全往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。
联想集团总裁柳传志先生曾经讲过：管理就是定战略、搭班子、带队伍。
项目经理缺乏很好的激励员工的办法，往往是因为项目经理并不清楚他们的成员到底需要什么，只清楚自己需要他们干什么，项目经理只知道要求团队成员做好项目，做好配合，却不能回答一些问题：他为什么要做好项目，或者他凭什么做好这个项目？做完这个项目他能得到什么？能满足他的什么需求？
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