SMART Things to Know About 项目管理

多娜.迪普罗丝，上海远东出版社，2002

PMP: 项目管理专业认证

一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达到特定的预期效果的工作。

项目的目的是要创造什么，通常是一个产品或一项服务。当产品或服务经过投放、测试和被宣布可以运行时，项目就宣告结束。

项目的四个阶段：立项，计划，交付，收尾。

管理工作单位和管理项目之间的第一个区别是，在管理项目中，尽管你有良好的意愿，但你对个人没用权威。

管理就是通过别人完成工作。

项目管理的第一个教训是压制你采取行动的冲动。大多数人倾向于行动。他们做的第一件事就是做点什么－－开始搬砖头或编写程序代码。这就是许多项目失败的原因。

项目立项阶段你要集中精力精确界定问题或机会，将它缩小到特定的、可测试的目标；评估并形成你将追求这些目标的环境。

项目说明：项目目的，项目目标，项目发起人，项目经理及核心组成员，重要干系人。

项目范围：产品规格（如质量、数量、功能、可靠性、政府标准）项目目标（时间期限，估计费用）

Higgins公式：50%计划，25%干活，25%测试和培训

分配任务最好参照小组成员的意见。让他们做违背他们的意愿的事情，他们会用某种方式主动或被动的抵制，这会影响你项目的成功。

责任分配矩阵：关于谁去做什么的图示。

伤害你的不是你不知道的东西。伤害你的是你以为不会伤害你的东西。

把可能出现的不同情形都写出来，并准备相应的备用方案，以防他们真的出现。这样做会大有裨益。

项目需要制定一个交流计划，明确交流内容合日程。计划应包括：

• 小组成员上报的任务状态报告；
• 以小组人员为读者的项目进展报告；
• 报送给发起人，管理层，客户和其他干系人（包括组员单位经理）状态报告；
• 小组例会；
• 定期报告和例会之间的获取和发布信息的方式

提问题可以，但你要找到解决问题的方法。

从上到下估算成本：和实际领导过类似项目的人交流，研究以前项目的记录。推断成分多于猜测。。这种估算可能有正负25％的误差。

从下到上估算成本：绘制好工作细分结构表、确定所需资源后，估算每个工作项目成本，然后相加。工作项目越细，你的估算会越准确。

获取组员上报的任务状态报告。根据任务复杂程度和期限，可以按周或按月报送报表。

粗心大意计划出的项目要用比预计的三倍时间才能完成；精心计划的项目只需两倍时间。

更正项目路线所需的努力会使时间呈几何级增长。

向高级领导小组提供项目状态报告，汇报项目整体进度（处于什么位置，应该达到什么位置），关键问题和滞后的事项（什么原因滞后）。

与组员开会：只开一小时；事先准备并分发会议议程，每个话题具体时间和组员提交议题最后期限。

如果需要每天开会，只要求与问题有关的人参加。

亲临现场：确认他们的成绩，问他们你能帮什么忙，提供建议“你有没有试过。。。”

把变化当作是必然的事儿。计划只是基线，只是出发点。

没有变化的计划是不成功的。

项目领导只有公司给予的一点点权威，其余的你必须自己去争取。你可以通过展现能力和帮助别人漂亮的完成任务来赢得权威。

赢得影响力

• 作为项目经理，你不可能在项目的每个技术领域都比所有组员知道得多，但你能够且必须在大局上比他们了解多。
• 建立关系。走出办公室，去敲别人的门。跟他们一起吃午饭。与他们闲聊。
  
• 尊重他人。好好听是关键，特别是听的时候不要随意批评。
• 将心比心。给别人一些帮助。人们会记住你的帮助，在你需要他们的时候，他们也会来帮助你。
  
• 信任感。没有信任，就不存在影响力。信任是双向的。你必须信任别人，才能得到别人信任。

要用正面反馈而不是胁迫来驱使组员采取行动。可以单独和组员交谈，确认他们取得的成就，强调他们的工作对全组工作的贡献。

你越维护项目及项目组成员，你作为领导的威信就越高。

为组员创造机会：

• 给他们分配重要任务，尤其是需要和上级管理层交流的任务
• 问他们的兴趣和长远个人目标，给他们分配能完成其前期个人目标的任务。
• 提供培训
• 轮流主持会议
• 带组员去参加上级管理层召开的会议
• 成立小分队
• 让组员轮岗。

你做技术工作时，你必须小心翼翼，不能让组员看出你好像把最有趣的事情留给自己做。你不能把自己的技术工作放在帮助其他组员或跟踪项目进度的前面。这种做法会招致倒逆行为，出差错时，你会成为替罪羊。

当你作些平凡的事情时，他们会对你产生敬畏之情。但是如果你扮演技术角色并精通与此，他们会忿忿不平。

永远不要做两件事：绝不划清错误的责任，不让某个组员承担责任；绝不为小组的业绩不足找借口。错误和不足不是失败。他们是应该学习的教训。

激励价值排序，排在前面两个是：工作有趣；完成的任务得到充分欣赏。

有趣：把创造性的工作分成小块，让每个人都能参与；避免过分依赖几个明星人物；让新手和专家配对；让组员轮流做不同的项目工作。。。

欣赏：写信给组员，并抄送其单位经理；给组员所在经理写信，并抄送组员本人；发放不昂贵的奖品；庆祝项目组取得的成就；说谢谢你；要真诚。欣赏不是一种管理技巧，它是一种感情。。。。

要达成一致意见需要很长时间，但一旦达成，执行起来就比较快。

鼓励每个人参加。让每个人有同等的权利。沉默不等于默认，相反，沉默表示不同意。鼓励沉默不语的组员参加讨论。

成功的领导的标志是能熟练地，真诚地进行交流。它一半是技巧，一半是诚实。

• 尽可能面对面交流。体态语言，目光接触，面部表情，语音语调等，能表达地信息至少跟语言一样多。
• 多听少说。通过听可以了解更多，甚至可以更好地表达自己地意思。

诚实需要：全部说实话；分享荣誉；不要责备。

大多数组织性冲突源于个性差异，可以通过更好地了解自己和同事加以解决。

多经历失败以便更快获得成功。

如果他们害怕责难，他们会隐藏下一个问题，希望在别人发现之前自己把它解决掉。但是这种现象可能会蔓延，使对项目的损害越来越大。所以要奖励发现问题的人。解决问题的第一步是发现问题。